На практике это будет выглядеть
На практике это будет выглядеть
-
Я расскажу вам, как можно решить обе проблемы. С точки зрения центра прибыли, информацию, которую вы почерпнули из четвертой главы, можно использовать для изменения способа компенсации ваших сотрудников. Организуйте систему оплаты таким образом, чтобы успех служащих был напрямую связан с успехом (или доходностью) компании. Так, если бизнес начнет расти, увеличится и размер компенсации, и наоборот - при снижении прибыли компании, оплата сотрудников станет меньше.
На практике это будет выглядеть так: вместо того, чтобы платить продавцу 3 тысячи долларов в месяц, платите ему 2 тысячи фиксировано плюс процент с продаж или премию за каждого клиента сверх установленной дневной нормы. Разумеется, ваше предложение должно быть справедливым и учитывать потребности сотрудника, иначе вы не только не обеспечите необходимую мотивацию, но и спровоцируете страх, неуверенность и ощущения бессилия, что всегда негативно сказывается на продуктивности. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы ваше компенсационное предложение обеспечивало положительный стимул и выражало вашу поддержку.
Используя систему поощрительных вознаграждений, вы заметите, что расходы сразу станут меньше. Однако чем больше вы платите, тем больше продаете, а значит, и получаете больше прибыли. Вывод: не платите за работу
- платите за результат.
Приведу конкретные примеры. Руководители фирм, торгующих драгоценными камнями, поощряют редкими экземплярами ведущих продавцов (или их жен), автодилеры предлагают роскошные автомобили (вроде Мерседес 550SL) лучшим продавцам квартала, авиалинии дарят сотрудникам полностью или частично оплаченные путешествия. Такие поощрения-стимулы импонируют получателям, ведь они выбрали работу в соответствующей отрасли, потому что их привлекают драгоценные камни, дорогие автомобили или путешествия.
